主持人：两位会长无奈的说出自己的想法，台上卖场的老总如何看待这个问题呢？
    梁斌：这个问题我觉得，卖场无论多少，进哪家卖场这个需要自己的定位和考虑，大家一直讨论是否对商业布点有一些规范，重庆闲置的商业很多，做商业的时候没有考虑到这样多，房产不好做就做百货，百货不好做就做建材。这不仅仅是我们卖场考虑的问题，这些也有地产商的杰作，这个很难控制，这个还是由市场来淘汰。
    
    秦开智：刚才彭世忠先生谈到材料商，谈到对卖场的看法的，对于彭世忠先生的心情我是非常理解的，去还是不去，这个决定全在于自己，作为卖场主办方来说，从整个市场发展来看，重庆市场多与少的问题，我觉得不太多，从行业的差异化来讲，布局存在很大的缺陷，刚才梁斌先生也谈到，政府对这块的指导、规划、管理的能力比较薄弱，更多对卖场自身来讲要解决的问题，现在卖场经营非常难，竞争非常激烈，这不仅仅在于卖场之间的竞争，现在家装公司也在做上下游的整合，所以卖场经营的难度越来越大。
    大川作为商业地产来说，我们要找到差异化的定位，就像彭世忠先生说的要做专业卖场，种类最大规模化，比如说厨柜城、地板城、陶瓷城，把单层的东西变成一栋楼，走建材市场的的“国美”模式，做到单体最大化，这种做法成功也好，不成功也好，就像刚才搜房网记者谈到的，综合性卖场是发展趋势还是专业化卖场是发展趋势，其实这个不一概而论，综合性卖场和专业性卖场其实是互补的，相互匹配的。
    大的卖场和专业卖场得到行业协会的支持和认可、扶持、监控，今后的发展更加健康化，所以材料商的选择更加理性化，谢谢大家。
    
    主持人：秦开智先生谈到专业卖场的做法，我想请问郑培良先生谈到商社这块，是朝着怎么样的方向发展的？
    郑培良：我先介绍一下我们商社建材走的模式，我们跟建玛特的关系我先介绍一下，在座不太注意，建玛特和商社建材是重庆本土企业的建材品牌，在07年建玛特正式入主商社建材，我们进行了重组，应该来讲今天在这里汇聚一堂，大家探讨家居卖场如何“破局”的问题，这个问题在06、07年的时候，建玛特就考虑这个问题，我们未来的发展战略是什么？刚才讲重庆的建材市场多与少的问题实际上是辩证的关系，相对来说并不是多了，另外来讲从其他领域来讲可能少了，更重要是重庆的强势企业还是不大，我们出去考察的时候，像北京居然之家在北京是行业的NO.1，是非常强势，我们到长沙去，“万家丽”是NO.1，企业的卖场可以从底楼到四楼价格不变，所以这个还是比较强势。
    相对来说重庆这方面做得还不够，建玛特作为重庆企业，我们想做大做强，而且想做全国连锁，我们在郑州做得非常成功，但是到南京去就做得非常失败，作为建玛特来讲，我们在重庆的市场要做大做强，我们不停的跟开发商和合作伙伴谈卖场面临的问题，我们确实也遇到瓶颈，建玛特希望做得很大，5万方、10万方、20万方，但是哪里有这样大的卖场来做，所以这几年的发展一直是停滞不前，在04南就基本没有开店，所以公司也在想怎么样“破局”，这时候我们正好跟商社建材谈到这个问题，所以我们引申了一个概念，就是商社的企业营销模式，我们感觉商社的商业模式是非常好的模式，商业平台是非常适合建玛特未来的发展，所以我们毫不犹豫的介入商社建材。
    商社建材在重庆有10家店，10家店的模式在不经意过程中形成，而且运作非常成功，比如说解放碑店，这个跟百安居差不多，跟国美、苏宁营销模式一样，我们做卖场可大可小，解放碑店只有1000多方，但是单位的产能非常大，一年可以贡献非常大的利润，我们也在认真分析。
    我们杨家坪店是2万多方，这块我们有组建产品也有建材，这个模式是是固定收入加扣入，这种模式下的生意也是非常好，今年元旦节的时候单日销售突破历史最高水平，可以说这种模式得到市场和消费者的认可，刚才张总也讲到这样的情况，就是说“顾客至少可以带来商场的信任”，我们把这块也看得非常重要，商社建材来讲有两点比较好：第一、统一收益模式能促进企业整体形象；第二商社建材模式可以连锁化发展，可大可小，可以做成2万方，也可以做成1千多方，这样即可以在建材市场里面做，也可以在独立店做，这样企业的发展就可以寻找一种出路，对建玛特下一步的发展提供了机会。专业化也是我们的发展方向。
    
    今天这个论坛主题是“破局”，探讨如何把现在的建材卖场走出自身的路，建玛特向红星美凯龙、居然之家学习，走综合模式，建材走专业化模式，进行统一的收益，谢谢。 此主题相关图片如下：