【伊总】：从2003年开始跟百安居合作，到2005年我们都是城市供应商，2006年我们在百安居西区28个店设点，我们算了一下跟百安居做的交易是916万，但百安居只给了我们317万，还说我们出来后还倒欠百安居钱，至今我都没想明白是为什么，现在每个企业的情况可能都不一样，我们是在五一前顺利撤出的。
     我们在百安居的体会说给别人听，别人会听不懂，我也听了同行的一些说法，我跟百安居分手前我每天早上6点就醒，醒了就想百安居的钱什么时候能要回来，我对同事说我现在是否已经老了，我撤出百安居每天我都睡到七点半，你是局外人的话你无法理解这种压力。这种感受我百分百地体验到了。在百安居里面比较痛苦的经历有两部分。第一不分是高扣点，刚才多位同行都说过了，我不再重复。第二是付款周期问题，很多刚进百安居的人都会有一种错觉，因为大家都是月结的，觉得大家都差不多，按照合同来说是月结，但实际上的付款是怎么样的呢？媒体朋友可能不了解，跟你们的想象完全不同，你们可能想下一个月你就可以拿到上个月的钱，但是他们在其中设置了很多道槛，象迷宫一样，每一个店对帐的时候都不一样，这样就拖长了二至三个星期是正常的，之后以这些发票邮寄出去，还有他收的问题，能收到已经很幸福了，他们路程的时间是7-10天，收到后还要录入，安排付款计划，要通过银行付款，银行排队也要一个星期，所以通过在百安居拿到钱的时间很少能在三个月拿到钱，我一个朋友说，你在百安居是怎么干的，我说借款太麻烦，他说是不是三个月都顶不住，我就说如果三个月能把钱收回来就不错了，所以拿到钱的时间非常长，而且只是一点点。我们的日子过得相对好一点，因为百安居的占点不是很高。我觉得跟百安居的合作是不堪回首。
      我现在在想百安居是怎么将我们变成傻瓜的。我有一个朋友的当地话说“傻瓜不种年年有”，我们一直在反思这个问题，我们本来不傻，为什么我们就变成傻瓜了呢，我觉得百安居的合同抓住了人性的弱点，我们要改变自己的思维，否则会永远犯相同的错误，他抓住了人害怕失去东西的弱点，合同的签订等等方法也是很重要的，百安居的合同都是年中的时候签的，起初还觉得自己占小便宜了，但是后来明白了，这其实是很吃亏的，2006年签订合同的时候我们已经很犹豫了，因为舍不得钱所以勉强签了，到了2007年我们有强烈的想法，我们不能再签这个合同了，这意味着给百安居打了一张欠条，而且是以你原来在百安居的款作为抵押的一个欠条，这是一个核心问题，你将名字签上去就等于是欠百安居的钱。所以2007年我们没再跟百安居签订合同。象百安居超市可能不适合很多的企业，最大的问题是全国厨卫采购总监对我说的第一句话说不需要供货商的品牌能力，在百安居体现品牌能力是很难的，百安居的操作违规，对供应商很难达到双赢，象家乐福说的“供应商是我们的敌人”，沃尔玛说“没有一个供应商是我们必不可少的”。
      最后我说一下我对百安居的想法，百安居很多员工的素质是非常高的，我们跟他们打交道的时候都成为了朋友，百安居的经营理念、想法，过了一点就很麻烦，我想对百安居说的是第一强势企业和弱势企业没有公平，我知道这个世界是没有双赢的，单赢是客观存在的，但不能建立在合作伙伴破产的基础上。第二对百安居的橱柜的产品的指导思想是失败的，橱柜作为全国性品牌，除了海尔以外，其它都非常艰难，我说一句很不恰当的话“妻不如妾、妾不如偷、偷不如偷不到”，我觉得百安居的设计里面，全部供应商对橱柜来说是失败的，他应该回到城市的定位上。
    还有就是百安居的收入来源问题，这是他一定要改变的问题，他们内部说百安居的收入是三个不分，百安居内部说第一部分是毛利、第二部分是返利，第三不分是抢钱。毛利、返利是合同上的不分，“抢钱”是利用你的心理弱势，这是最不应该的一部分，我们现在走了之后，倒过来欠百安居的钱，我认识很多人都是从百安居出来后拿不到钱，这涉及商业诚信问题，这对百安居的杀伤力是最大的，做生意不能因为别人离开了，就想方设法地不给人家钱。大家在这里的目的，并不是说因为百安居不在场我们就骂他，我们并不是想百安居垮掉，百安居垮掉不符合我们的利益，他如果垮掉了我们就要不会我们的债权了，我们希望百安居能不断地改善。